Por Juan Antonio Pizarro

Hay frases que me ponen los pelos de punta pues sé, casi con seguridad, cuál es el paso siguiente: Frase: “Ese político es un gran orador” Paso siguiente: lo nombran alcalde de la ciudad. Frase: “Fulano es un verraco vendedor” Paso siguiente: lo ascienden a jefe de ventas de la regional. Frase: “Zutano tiene una gran imaginación” Paso siguiente: lo colocan al frente del grupo de innovación de la compañía. Lo grave es que la mayoría de las veces el resultado es predecible:

  • El gran orador resulta un pésimo administrador y deja la ciudad en ruinas.
  • El buen vendedor no sabe dirigir un equipo que pierde, no solo motivación sino cantidad y calidad de ventas.
  • El dueño de una gran imaginación no tiene la disciplina para dirigir al equipo de innovación en el día a día, con lo que los esfuerzos del grupo no se materializan en productos o servicios novedosos y vendibles.

El problema fundamental aquí es que transferimos de manera automática competencias a personas que percibimos como exitosas en un campo. Competencias que puede no tener o que, de tenerlas, no están desarrolladas al nivel requerido por el nuevo cargo. Al cura le asignamos virtudes propias de santos; al financiero integridad y solvencia en el manejo de nuestro dinero; al técnico electrónico conocimientos para resolver las caídas del wifi de la oficina, olvidándonos en todos los casos de que “el hábito no hace al monje” y sorprendiéndonos cuando el cura resulta pederasta; el financiero ha desaparecido buena parte de nuestro capital; el wifi corporativo funciona por un rato y luego cae como lo venía haciendo.

Cada cargo exige unas competencias que deben estar claramente definidas y que se demuestran con resultados medibles. 

Por eso, en las empresas hay dos procesos claves que, si bien son diferentes, se complementan muy bien.  Estos procesos hacen que se seleccionen y desarrollen las personas para que les vaya bien en un cargo, y se promuevan solo a los que tienen las competencias y el desempeño necesarios para hacerlo aún mejor en cargos de mayor responsabilidad.

El primero es el proceso de Gestión por Competencias que establece cuáles son las competencias necesarias para desarrollar un cargo en la empresa de manera exitosa. Aquí puede ser de gran utilidad también una Evaluación 360º, que mide las brechas entre las competencias actuales de la persona y el nivel de competencias requerido por el cargo.

El proceso de Gestión por Competencias, a su vez, se remata y completa con el de Gestión del Desempeño, que sirve para establecer si las competencias efectivamente se convierten en resultados. Si esto no ocurre, si no se obtienen los resultados, se debe normalmente a dos razones: una, hemos definido mal las competencias; o, dos, la persona definitivamente no las tiene, o las tiene pero no en el nivel requerido. 

Es posible que tengamos que buscar otra formula para elegir mejores alcaldes, pero con esta podemos estar seguros de los jefes de ventas y de los directores de innovación que promovemos en la empresa: competentes y  de gran desempeño.

mayo 15, 2015