Por Paola Hernández.

No podemos decirnos mentiras, en algún momento hemos estado en una oficina donde el “ambiente” es pesado y denso. En mi caso personal, alguna vez trabajé en una empresa muy grande que acababa de pasar por un cambio drástico en muchos sentidos.

 

La mesa directiva decidió hacer ajustes a la planta de personal, tanto en su vinculación como en sus prestaciones, dando como resultado una tabla de salarios que aplicaba a toda la compañía. En parte la decisión estaba sustentada en un crecimiento desmedido de la empresa, pasando de tener una planta de 70 personas directas y 40 personas por prestación de servicios a casi el triple en cada modalidad. Por lo que, para organizar la casa, decidieron definir una tabla de salarios que según ellos ayudaría a organizar a su gente.

Cuando ingresé a esta compañía, el cambio recién se estaba dando y la situación no fue favorable para todos. Una semana después en mi proceso de inducción, me dijeron que era probable que mis funciones cambiarán al igual que mi salario en el transcurso de unos pocos meses, en caso de que “me fuera bien”. Cuando le pregunté a uno de mis pares acerca de lo que significaba que “me fuera bien”, me dijo que se trataba de la relación con los superiores, si les caía en gracia era muy probable que en el plazo de seis meses a un año mis honorarios aumentaran en un 100%. Con el pasar del tiempo entendí que los aumentos y las promociones no estaban dadas en términos de mérito, sino de camaradería.

El ambiente era demasiado pesado y el trabajo a veces podía ser monótono, pero lo más difícil era el trato con mis compañeros de trabajo. No teníamos canales de comunicación directos y el hecho de que personas que recién entraran a la organización tuvieran más y mejores oportunidades que aquellos que llevaban mucho más tiempo trabajando allí, generaba un ambiente de rumores y desigualdad. Había personas que al llevar mucho tiempo en la compañía se negaban a buscar nuevos horizontes, pero se les notaba el desgaste y la decepción. Esas personas querían a la organización, pero no les agradaba el cambio impuesto. Ejecutaban sus tareas, pero no se esforzaban mucho más.

Cuando se hacían reuniones para integrar a todos los empleados, se notaban los bandos. A un lado, los recién llegados sonriendo y compartiendo con los jefes y al otro, a quienes ya llevaban cierto tiempo se les veía hablando entre ellos y observando de lejos a los jefes. No duré mucho tiempo allí, pero fue una experiencia que nunca olvidaré.

Hoy, muchos años después, puedo saber en que falló la organización y cómo esto afecto a la gente. En primer lugar, la estrategia de la organización se fijo únicamente en el desarrollo del negocio y no se tuvo en cuenta, desde el inicio, fijar estrategias y metas de gestión humana. En segundo lugar, cuando la empresa empezó a crecer se tomaron decisiones sin el análisis correspondiente de los impactos que éstas generarían en las personas. Por último, no se establecieron políticas de comunicación para que los empleados conocieran los cambios y el proceso de migración a la nueva estructura.

Es claro que al tener la nueva estructura, tampoco se determinaron las políticas del proceso de promoción ni se contaba con sistemas de análisis de desempeño mediante los cuales definir las condiciones de promoción interna. En conclusión: no había gestión humana.

Entonces, ¿cómo las empresas pueden mitigar esos impactos negativos en su gente? Primero que todo mediante una planeación estratégica del Talento Humano que le permita a la empresa prever distintos escenarios de acción. En segundo lugar, en caso de que la planeación estratégica del TH sea complicada por tiempo y espacio, las organizaciones pueden hacer una medición del clima organizacional.

Hacer una medición del clima es la forma en que las empresas pueden verificar su nivel de favorabilidad. Sí, suena a concurso de popularidad, pero, ¿qué hay de malo en ganarse el primer puesto de popularidad entre nuestros empleados? La medición de clima permite que las empresas identifiquen aquellas condiciones o aspectos con los cuales las personas de sus equipos se sienten menos satisfechas, por ejemplo, el ajuste del salario o las políticas de bienestar, incluso es necesario validar cuál es el nivel de entendimiento y comunicación con los jefes y superiores.

Una medición de clima requiere de un análisis muy profundo, en el que la compañía debe preguntarse qué la está motivando a hacer dicha medición y qué es lo que desea identificar. Si la empresa realiza un análisis muy concienzudo de su situación, le será más fácil identificar qué aspectos desea evaluar y qué estrategias usar para mitigar cualquier impacto negativo sobre su gente.

¿Cuál es el momento adecuado para llevar a cabo una medición de clima? En momentos coyunturales como:

  • Implementación de nuevas herramientas tecnológicas de trabajo.
  • Ajustes en las tablas de salarios o en las políticas de compensación.
  • Introducción de nuevas dinámicas de trabajo.
  • Cambios en los grupos de trabajo internos.
  • Modificaciones en la estructura organizacional.

Hacer una medición del clima es la manera directa de conocer la percepción de las personas de la organización: qué piensan de la empresa, cómo se sienten trabajando allí, qué cercanía y confianza tienen con los jefes, qué tanto creen que aportan y podrían aportar, qué cosas se podrían mejorar para tener un mejor ambiente laboral.

Todo eso está buenísimo, pero hay que tener en cuenta que de nada nos sirve tener una medición y obtener unos resultados, si no estamos dispuestos a hacer planes de acción que nos lleven hacia ¡la transformación y hacia el cambio!

*Crédito de la imagen: Vector de Fondo creado por dooder

junio 27, 2018