Por Juan Antonio Pizarro – CEO Periplia

Los contratos actuales de trabajo eternizan el trabajo como función cuando en el mundo actual debe verse, y realizarse, como estrategia. Solo rompiendo con este molde es posible que las personas vean su labor como un ingrediente activo del negocio, perciban el valor que generan y sientan a las otras áreas o departamentos de la empresa como sus socios y coequiperos.

El trabajo como función es algo que hay que hacer para ganarse el sueldo. El trabajo como estrategia es algo que se hace porque tiene sentido, agrega valor y permite el progreso la empresa, de la persona, de los clientes y de los demás “stakeholders”. 

El trabajo como función no fomenta la creatividad ni la innovación, como tampoco la responsabilidad por los resultados de la empresa. Esto último genera un deslinde entre trabajo y resultados cuyos efectos pueden ser muy peligrosos: ignorancia del estado real de las finanzas corporativas, pérdida del sentido de urgencia, peticiones excesivas cuando existen sindicatos, mala atención a los clientes, malgasto de recursos, corrupción, etc.

Un trabajo funcional tiende a volverse rutinario, repetitivo, cansón. Y las personas lo ejecutan sin alma, sin pasión, con lo que no lo vuelven objeto de su creatividad y espíritu innovador. El trabajo estratégico por el contrario exige y excita la innovación. Ahora, el error común en muchas empresas es limitar lo estratégico a ciertos cargos, cuando todos los cargos pueden y deben ser estratégicos. Otra cosa es que el diseño de la estrategia corporativa lo realicen unos pocos que tienen esa responsabilidad. Pero no hay que confundir una cosa, el diseño de la estrategia, con la otra, la ejecución de la estrategia.

El portero de una empresa cuyo estrategia es el buen servicio al cliente, desarrolla una labor, un trabajo estratégico pues su comportamiento y su actitud frente a los visitantes da la primera impresión a estos sobre la empresa y los predispone bien o mal para lo que viene. Hace un par de años cuando tramitaba mi pensión en lo que era ING Pensiones, tuve la oportunidad de conocer al portero de una de sus oficinas en Bogotá. El hombre le daba la bienvenida a los visitantes, les preguntaba cuál era su interés, les entregaba el turno y los guiaba en su visita. Tenía, además de buena actitud, buena memoria para recordar a los visitantes y el objeto de su trámite. Su actitud era tan buena que los visitantes tomábamos con calma las largas esperas y la actitud no tan cordial, a veces, de las asesoras supuestamente mejor formadas y, sin duda, mejor pagadas.

El cargo más estratégico en Starbucks, al menos en sus inicios, era el del barista. Es la actitud de estos y sus comportamientos, y no la de los ejecutivos de la firma a quienes nadie ve ni conoce, la que hace que los clientes vuelvan una y otra vez a sus locales. El segundo cargo más estratégico es (o era) el de los responsables de ubicar y contratar los inmuebles donde operan esos locales, pues el éxito de Starbucks está en proporción directa al nivel de servicio y a la facilidad de acceso a sus locales.

Ni los baristas ni los responsables de inmuebles diseñan la estrategia de Starbucks, pero sin ellos la estrategia no podría ejecutarse exitosamente.

mayo 1, 2015